Siunčiami duomenys...

 

Kas svar­biau: su­kur­ti stra­te­gi­ją ar ją įgy­ven­din­ti?

  • Vakarai LT
  • 2006, gruodžio 10, 20:46
  • 26876 peržiūrėjo
  • 1 komentavo
vadovo_pasaulis

Pas­taraisiais me­tais įmo­nių va­do­vams ky­la ne­ma­ža va­dy­bos pro­ble­mų. Se­ni va­dy­bos me­to­dai ta­po ne­efek­ty­vūs. Daž­na įmo­nė tu­ri pui­kiai pa­reng­tą ver­slo pla­ną, ku­ris at­ro­do op­ti­ma­lus, su­telk­ti žmo­giš­kieji ir fi­nan­si­niai iš­tek­liai, bet kaž­ko­dėl pla­nas lie­ka ne­įgy­ven­din­tas. Ge­rai pa­reng­ta stra­te­gi­ja bū­ti­na sėk­mei už­tik­rin­ti, bet jos ne­už­ten­ka, kad įmo­nė iš­gy­ven­tų.

Strategiją svarbiau įgyvendinti

Ne­sėk­mė pa­ti­ria­ma ne dėl blo­gai pa­si­rink­tos stra­te­gi­jos, bet dėl klai­dų ją įgy­ven­di­nant – pir­miau­sia to­dėl, kad dau­ge­lis kas­die­nių dar­buo­to­jų veiks­mų bū­na ne­su­de­rin­ti su stra­te­gi­niais pla­nais.

1990 m. kon­sul­ta­vi­mo įmo­nės KPMG pa­da­li­nys nu­sta­tė, kad įmo­nių vadyba, re­mian­tis tik fi­nan­si­niais-eko­no­mi­niais ro­dik­liais, ne­iš­ven­gia­mai pa­se­no, kad šie va­dy­bos me­to­dai ne­lei­džia įmo­nei plė­to­tis.

At­lie­ka­mais ty­ri­mais bu­vo sie­kia­ma ras­ti nau­jų va­dy­bos me­to­dų ir efek­ty­vių bū­dų už­si­brėž­tiems tiks­lams pa­siek­ti. Taip bu­vo su­kur­ta Ba­lan­ced Sco­re­card me­to­di­ka, ku­rios kon­cep­ci­ja yra pa­vers­ti stra­te­gi­nius pla­nus į tiks­lų ir ope­ra­ty­vių veiks­mų sis­te­mą. Lie­tu­viš­kai Ba­lan­ced Sco­re­card me­to­di­ką ga­li­ma pa­va­din­ti su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma.

Nau­ja me­to­di­ka pa­si­ro­dė esan­ti itin efek­ty­vi, nes ja nau­do­da­ma­si įmo­nė spren­džia la­bai ak­tu­a­lius už­da­vi­nius:

  • trans­for­muo­ja stra­te­gi­ją į skai­čius;
  • stra­te­gi­nius tiks­lus su­sie­ja su kas­die­niais dar­buo­to­jų veiks­mais;
  • įgy­ven­di­na stra­te­gi­ją, kon­tro­liuo­da­ma kas­die­nius veiks­mus ir ver­tin­da­ma jų efek­ty­vu­mą;
  • už­tik­ri­na il­ga­lai­kį įmo­nės iš­li­ki­mą ir au­gi­mą;
  • su­stab­do "gais­rų ge­si­ni­mą" ir su­da­ro ga­li­my­bę nuo­lat ge­rin­ti pro­ce­sus;
  • už­tik­ri­na grei­tą re­a­ga­vi­mą į rin­kos po­ky­čius;
  • op­ti­mi­zuo­ja pro­ce­sus.

Šiuo­lai­ki­nė rin­ka me­tė mums iš­šū­kį: "keis­kis ar­ba mirk". Įmo­nės pri­vers­tos grei­čiau dirb­ti ir to­bu­lin­ti sa­vo pro­duk­tus kaip nie­kad anks­čiau. Su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma su­da­ro ga­li­my­bę įvyk­dy­ti šiuos rin­kos rei­ka­la­vi­mus.

Va­do­vo už­da­vi­nys – įver­tin­ti, ar for­mu­luo­ja­mi tiks­lai yra įgy­ven­di­na­mi. Ga­li­ma pa­teik­ti daug am­bi­cin­gų, bet ne­sėk­min­gų stra­te­gi­jų pa­vyz­džių. Su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma lei­džia su­ma­žin­ti šią ri­zi­ką iki mi­ni­mu­mo, su­teik­da­ma pa­si­ti­kė­ji­mo sie­kti bū­si­mų re­zul­ta­tų.

Lie­tu­vo­je spon­ta­niš­ka ver­slo vadyba pa­ma­žu nu­ei­na už­marš­tin. Di­de­li rei­ka­la­vi­mai ver­slo vadybai, po­rei­kis pri­im­ti grei­tus ir efek­ty­vius spren­di­mus ver­čia įmo­nių va­do­vus ieš­ko­ti nau­jų me­to­dų. Tik su­vo­kus, ko­kie pro­ce­sai da­ro įta­ką ver­slo efek­ty­vu­mui, ga­li­ma kryp­tin­gai siek­ti už­si­brėž­tų tiks­lų. Ir tam pa­de­da su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma.

Ši me­to­di­ka tu­ri tap­ti aukš­čiau­sio ly­gio va­do­vų pri­ori­te­tu. Jei­gu jie ne­pa­si­rū­pins stra­te­gi­jos įvyk­dy­mu, tai ir ne­bus kam tuo de­ra­mai pa­si­rū­pin­ti. Su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma pa­de­da pa­si­rink­ti efek­ty­viau­sius tiks­lų pa­sie­ki­mo bū­dus.

Sis­te­mos kū­rė­jai pa­siū­lė, nu­sta­čius stra­te­gi­ją, su­skirs­ty­ti įmo­nės ro­dik­lius į ke­tu­rias gru­pes:

  • fi­nan­si­nių ro­dik­lių gru­pė, ku­ri tu­ri at­sa­ky­ti į klau­si­mą, kiek ak­ci­nin­kams nau­din­ga in­ves­tuo­ti į mū­sų įmo­nę;
  • klien­tų ro­dik­lių gru­pė, ku­ri tu­ri at­sa­ky­ti, kuo ga­li­me su­do­min­ti sa­vo klien­tus, kad bū­tų pa­siek­ti rei­kia­mi fi­nan­si­niai re­zul­ta­tai, ko­kie yra mū­sų kon­ku­ren­ci­niai pra­na­šu­mai;
  • pro­ce­sų ge­ri­ni­mo ro­dik­lių gru­pė, ku­ri tu­ri at­sa­ky­ti, ko­kius pro­ce­sus ir kaip rei­kia ge­rin­ti, kad bū­tų pa­di­din­tas kon­ku­ren­cin­gu­mas;
  • žmo­giš­kų­jų iš­tek­lių to­bu­li­ni­mo ro­dik­lių gru­pė, ku­ri tu­ri at­sa­ky­ti, ko­kio­mis ži­nio­mis, kom­pe­ten­ci­jo­mis, tech­no­lo­gi­jo­mis nau­do­jan­tis ga­li­ma įgy­ven­din­ti sa­vo kon­ku­ren­ci­nius pra­na­šu­mus.

Ko­dėl bu­vo su­kur­ta su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­ma

Tai stra­te­gi­nės vadybos sis­te­ma, lei­džian­ti įgy­ven­din­ti įmo­nės stra­te­gi­nius tiks­lus, trans­for­muo­ti juos į ope­ra­ty­vios vadybos kal­bą ir kon­tro­liuo­ti, kaip vyk­do­ma stra­te­gi­ja, nau­do­jant pa­grin­di­nius efek­ty­vu­mo ro­dik­lius.

Šian­dien įmo­nės sėk­mė vis dau­giau pri­klau­so nuo ne­ma­te­ria­lių ro­dik­lių (klien­tų lo­ja­lu­mo, žen­klo ži­no­mu­mo, kon­ku­ren­ci­nių pra­na­šu­mų ir kt.), ku­rių efek­ty­vu­mo ne­ga­li­ma iš­ma­tuo­ti vien tik pa­si­tel­kus fi­nan­sų ap­skai­tą. To­dėl stra­te­gi­nė vadyba tam­pa ne­kon­tro­liuo­ja­ma: ver­slas ima plė­to­tis sti­chiš­kai.

Pa­grin­di­nis su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­mos prin­ci­pas – val­dy­ti ga­li­ma tik tai, ką ga­li­ma iš­ma­tuo­ti. Ky­la klau­si­mas, kaip iš­ma­tuo­ti ne­ma­te­ria­lius ro­dik­lius? Apie tai kal­bė­si­me vė­liau.

Šiuo me­tu "dau­giau in­for­ma­ci­jos" va­do­vui ne vi­sa­da reiš­kia "ge­riau", nes rei­kia pa­pil­do­mo lai­ko jai ap­do­ro­ti. To­dėl ir spren­di­mui pri­im­ti rei­kia dau­giau lai­ko, su­ma­žė­ja jo efek­ty­vu­mas, ko­ky­bė.

Per­krau­ti in­for­ma­ci­ja va­do­vai ne­ga­li adek­va­čiai įver­tin­ti rei­kia­mų duo­me­nų, to­dėl ne­įma­no­ma kon­tro­liuo­ti, kaip vyk­do­mi stra­te­gi­niai už­da­vi­niai. Vie­na iš su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­mos už­duo­čių – kon­kre­čia struk­tū­ri­zuo­ta for­ma pa­teik­ti va­do­vams pa­čią svar­biau­sią in­for­ma­ci­ją in­di­ka­to­rių pa­vi­da­lu.

Sis­te­mos įgy­ven­di­ni­mo prin­ci­pai

Kaip­gi su­telk­ti su­dė­tin­gą or­ga­ni­za­ci­ją nau­do­jan­tis su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma? Su­skirs­čius ro­dik­lius į ke­tu­rias gru­pes, su­da­ro­mas ro­dik­lių že­mė­la­pis (3 pav.), ku­ria­me ga­li­ma nu­sta­ty­ti prie­žas­ti­nius ro­dik­lių tar­pu­sa­vio ro­dik­lius. Kiek­vie­no stra­te­gi­nio už­da­vi­nio vyk­dy­mas tu­ri bū­ti ma­tuo­ja­mas ati­tin­ka­mais ro­dik­liais, iš­reikš­tais skai­čiais. Su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­mo­je efek­ty­vu­mo ro­dik­liai su­da­ro­mi kiek­vie­nam tiks­lui. Kiek­vie­nas efek­ty­vu­mo ro­dik­lis tu­ri nor­ma­ty­vi­nę reikš­mę, ku­ri ro­do, kad tiks­las pa­siek­ti­nas nu­ma­ty­tu lai­ku. Ro­dik­lių, jų reikš­mių ir ga­li­mų nu­kry­pi­mų nuo nu­sta­ty­tų reikš­mių pa­grin­du for­muo­ja­mas ro­dik­lių že­mė­la­pis.

Su­kū­rus pa­grin­di­nių ro­dik­lių že­mė­la­pį, nu­sta­to­mi tiks­lai, ro­dik­lių ma­ta­vi­mo vie­ne­tai ir sie­kia­mos reikš­mės, o pa­bai­go­je – veiks­mai tiks­lams pa­siek­ti. Pir­miau­sia sie­kiant su­kur­ti or­ga­ni­za­ci­ją, orien­tuo­tą į stra­te­gi­jos įgy­ven­di­ni­mą, bū­ti­na su­pras­ti ir su­de­rin­ti ben­drus tiks­lus. Tiks­lai su­gru­puo­ja­mi pa­gal anks­čiau mi­nė­tas ke­tu­rias per­spek­ty­vas. Nau­do­da­ma­sis su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma kiek­vie­nas dar­buo­to­jas ga­li su­pras­ti, ko­kiu tiks­lu at­lie­ka­mi veiks­mai ir kaip jie įsi­lie­ja į ben­drą įmo­nės kon­cep­ci­ją.

Nu­sta­to­mi ry­šiai tarp tiks­lų ir veiks­mų. Iš­si­aiš­ki­na­ma, kaip vyk­dant tam tik­rus veiks­mus bus pa­siek­ti už­si­brėž­ti tiks­lai, įvar­di­ja­mos pro­ble­mos. Su­da­ro­mos veiks­mų pro­gra­mos sie­kiant pa­ge­rin­ti dau­giau­siai rūpesčių ke­lian­čius pro­ce­sus. Su­ku­ria­mas kon­tro­lės me­cha­niz­mas pri­žiū­rė­ti, kaip vyk­do­mos veiks­mų pro­gra­mos. Įta­ką da­ran­čių veiks­nių nu­sta­ty­mas pa­de­da su­da­ry­ti vien­ti­są tiks­lų ir veiks­mų sis­te­mą ir baig­ti kur­ti stra­te­gi­nių už­da­vi­nių že­mė­la­pį.

To­kios pat struk­tū­ros pa­grin­du "kas­ka­di­niu" bū­du su­ku­ria­ma ro­dik­lių sis­te­ma ant­ri­nėms įmo­nėms ir jų sky­riams. Tuo­met daž­nai paaiškėja, kad į dau­ge­lį klau­si­mų ne­ga­li at­sa­ky­ti net pa­tys va­do­vai – jie siun­čia par­da­vė­ją par­duo­ti, nu­sta­ty­da­mi tik par­da­vi­mo už­duo­tis. Ten­ka pa­suk­ti gal­vą, kad bū­tų su­kur­ta veiks­mų pro­gra­ma, lei­džian­ti pa­siek­ti tiks­lus. Taip sėk­min­gai įvei­kia­me pu­sę ke­lio. Ga­li­te vie­ni ki­tus pa­svei­kin­ti, kad iš­si­va­da­vo­te iš in­for­ma­ci­nio cha­o­so. Tai­gi su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­ma pa­dė­jo su­de­rin­ti vi­sų pa­da­li­nių dar­bą. Sis­te­ma tu­ri pra­dė­ti veik­ti vi­sais ly­giais ir pa­siek­ti dau­ge­lį įmo­nės dar­buo­to­jų.

To­liau sis­te­mą bū­ti­na au­to­ma­ti­zuo­ti, nes rei­kia ope­ra­ty­viai ver­tin­ti, ar vyk­do­ma tai, ką su­pla­na­vo­me – t. y. su­kur­ti va­do­vams prie­tai­sų sky­de­lį. Juk va­do­vas – tai pi­lo­tas, ku­ris tu­ri nu­skrai­din­ti įmo­nę į "švie­sų ry­to­jų". Var­gu ar pa­pras­tą lėk­tu­vą pa­vyk­tų val­dy­ti be prie­tai­sų rod­me­nų, ką jau kal­bė­ti apie nuo­lat be­si­kei­čian­čią įmo­nę.

Sis­te­mos in­teg­ra­vi­mas į vei­kian­čią įmo­nės va­dy­bos sis­te­mą

Stra­te­gi­nį ro­dik­lių že­mė­la­pį per­ke­lia­me į pro­gra­mą (6 pav.), ku­rią pa­si­tel­kus gau­na­ma rei­kia­ma in­for­ma­ci­ja iš įmo­nės in­for­ma­ci­nių sis­te­mų.

Su­da­ry­to efek­ty­vu­mo ro­dik­lių že­mė­la­pio pa­grin­du pa­skirs­to­mi žmo­nės ir fi­nan­si­niai iš­tek­liai, nu­sta­to­mos dar­buo­to­jų funk­ci­jos ir at­sa­ko­my­bė. Kiek­vie­nam va­do­vui su­ku­ria­ma gru­pė in­di­ka­to­rių, ku­riais nau­do­jan­tis ga­li­ma kon­tro­liuo­ti už­duo­čių vyk­dy­mą.

In­di­ka­to­riai pa­leng­vi­na ko­mu­ni­ka­ci­ją, nes pri­ver­čia dar­buo­to­jus lai­ky­tis nu­sta­ty­to for­ma­to. Kad sis­te­ma ge­rai veik­tų, in­for­ma­ci­jos pa­tei­kė­jas ir jos ga­vė­jas tu­rė­tų vie­no­dai su­pras­ti ro­dik­lius ir jų kon­teks­tą. Tai la­bai svar­bu, nes dar­bo su ro­dik­lių sis­te­ma sėk­mė pri­klau­so dau­giau nuo to, kaip ji nau­do­ja­ma, nei nuo jos kon­struk­ci­jos.

Ga­li­te ma­tuo­ti, kon­tro­liuo­ti, ge­rin­ti, nes iš kar­to ma­ty­ti, ko­kie veiks­mai yra ne­tei­sin­gi, kas su­da­ro ne­prog­no­zuo­tus nuos­to­lius ar­ba di­di­na iš­lai­das.

Sis­te­mo­je bū­na api­brėž­tas ro­dik­lių skai­čius, pa­pras­tai 15–25 ro­dik­liai, ku­rie ro­do sėk­mės veiks­nių re­zul­ta­ty­vu­mą. KPMG nu­sta­tė, kad iš vi­sų įmo­nė­je nau­do­ja­mų ro­dik­lių, ku­rių pa­grin­du pri­ima­mi va­dy­bos spren­di­mai, 35 proc. rodiklių yra ne­fi­nan­si­niai.

Kad ro­dik­lius bū­tų pa­to­gu val­dy­ti, jų ne­tu­rė­tų bū­ti daug. Taip su­for­muo­ja­mas ko­lek­ty­vi­nis po­žiū­ris į stra­te­gi­jos įgy­ven­di­ni­mą.

Sis­te­mos nau­da

Įdie­gu­si su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­mą (Ba­lan­ced Sco­re­card), įmo­nė ga­li pa­siek­ti tre­čią bran­du­mo pa­ko­pą pa­gal "Bu­si­ness Im­pro­ve­ment" me­to­di­ką. Pa­gal pro­ce­sams ke­lia­mus rei­ka­la­vi­mus ši me­to­di­ka nu­sta­tė pen­kis įmo­nių bran­du­mo ly­gius:

  1. Di­na­miš­kas cha­o­sas: pro­ce­sai įmo­nė­je yra ne­įver­tin­ti.
  2. Kon­tro­lė: pa­grin­di­niai pro­ce­sai kon­tro­liuo­ja­mi.
  3. Op­ti­mi­za­ci­ja: pro­ce­sai yra ma­tuo­ja­mi ir su­jung­ti į vien­ti­są in­for­ma­ci­nę sis­te­mą.
  4. Adap­ta­ci­ja: ver­slo pro­ce­sai grei­tai adap­tuo­ja­mi pa­gal rin­kos po­rei­kius.
  5. Tarp­tau­ti­nė kla­sė: įmo­nė ga­li­ da­ry­ti įta­ką rin­kai.

Dau­ge­lis Lie­tu­vos verslo ly­de­rių nau­do­ja su­ba­lan­suo­tų efek­ty­vu­mo ro­dik­lių sis­te­mą. Da­bar ja ga­li nau­do­tis ir vi­du­ti­nės įmo­nės, nes joms yra su­skur­tos spe­cia­lios pro­gra­mos. Ne­pa­mirš­ki­me, kad ne di­de­lis nu­ga­li ma­žą, o grei­tas – lė­tą.

Ką da­ry­ti, kad Lie­tu­va pa­kil­tų į aukš­tes­nę bran­du­mo pa­ko­pą? Kuo dau­giau įmo­nių pa­sie­kia aukš­tes­nį bran­du­mo ly­gį, tuo dau­giau yra bran­džių žmo­nių ša­ly­je, tuo aukš­tes­nę bran­du­mo pa­ko­pą pa­sie­kia Lie­tu­va. Pa­pras­ta arit­me­ti­ka.

Ki­tuo­se straips­niuo­se pa­kal­bė­sime apie iš­šū­kius, ku­riuos ten­ka pri­im­ti va­do­vams ir ko­lek­ty­vui die­giant su­ba­lan­suo­tų ro­dik­lių sis­te­mą, pa­pa­sa­ko­sime, kaip gy­ve­na įmo­nės, ku­rios jau pa­si­nau­do­jo nau­jos me­to­di­kos tei­kia­mais pra­na­šu­mais, pla­čiau pa­aiš­kin­sime, kaip su­kur­ti ir au­to­ma­ti­zuo­ti šią sis­te­mą.

Vadovo pasaulis 2005m. Nr. 2

Al­gir­das Sva­ra­vi­čius

Šaltinis: www.paciolis.lt/vip

Įrašykite savo komentarą:

Pasiliekame teisę pašalinti nekultūringus, nesusijusius su tema, pasirašytus kito asmens vardu, pažeidžiančius įstatymus, reklaminius, kurstančius nelegaliems veiksmams komentarus. Privalome specialiosioms Lietuvos tarnyboms pateikti duomenis apie įžeidžiančių, smurtą, rasinę, tautinę, religinę ar kitokią neapykantą skatinančių komentarų autorius. Informuokite redaktorius apie netinkamus komentarus.