Siunčiami duomenys...

 

Kaip atostogas skirti poilsiui, o ne darbui

  • Vakarai LT
  • 2007, gegužės 14, 10:29
  • 15923 peržiūrėjo
  • 0 komentavo
vadovo_pasulis_0701

Mintys apie atostogas visada nuteikia maloniai. Saulė, jūra, draugai, nauji įspūdžiai... Deja, dažnai tai ir nesibaigiantys telefono skambučiai iš darbo: ką atsakyti klientui? kur rasti informaciją? ar gerai padarėme? Jaučiamės atsakingi už tai, kas vyksta, todėl patariame, aiškiname, o kartais netgi metame atostogas ir grįžtame į darbą.

Būti tokiu nepamainomu galbūt malonu, galime tuo didžiuotis. Bet turime nepamiršti, kad vadovo darbo esmė yra atlikti darbą kitų žmonių protais ir rankomis. Taigi, darbiniai skambučiai atostogų metu yra lyg lakmuso popierėlis, kuris leidžia patikrinti, ar gerai atliekame šią savo užduotį.

Vargu ar rasime vadovą, negirdėjusį žodžio „delegavimas“. Tai yra viena pagrindinių priemonių, leidžiančių jam dirbti kitų žmonių rankomis.

Delegavimas – tai darbo užduočių ir su jomis susijusių vadovo įgaliojimų patikėjimas pavaldiniams, kad jie galėtų veikti savarankiškai, prisiimti atsakomybę ir pasiekti reikiamus tikslus.

Delegavimas nėra paprastas darbo paskirstymas: vadovas ne tiesiog padalija užduotis, kurias atlikti pavaldiniams ir taip priklauso, o sąmoningai perduoda jiems tam tikrus darbus, kuriuos paprastai daro pats. Jeigu nepavyksta, vadovas lieka atsakingas už galutinius darbo rezultatus. Todėl gebėjimas gerai deleguoti ir pasiekti gerus darbo rezultatus, yra vadovo meistriškumo įrodymas.

Deleguoti yra ir paprasta, ir sudėtinga. Todėl verta aptarti tuos veiksmus, kuriuos kiekvienas vadovas turėtų atlikti prieš atostogas, kad atostogų laiką galėtų skirti poilsiui, o ne darbui.

Kelios dienos prieš atostogas

Norint kokybiškai perduoti užduotis reikia bendrauti. Pasišnekėti su pavaldiniu ir deleguoti jam užduotis paprasta. Viso labo reikia, kad jis: suprastų, ko iš jo nori, galėtų tai padaryti ir žinotų, kaip tai padaryti.

Yra keletas svarbiausių darbų delegavimo taisyklių:

Informuokite iš anksto, susitarkite dėl tinkamo pokalbio laiko ir vietos. Tai universali taisyklė bet kuriam pokalbiui su pavaldiniu. Išankstinis informavimas leidžia žmogui pasiruošti ir nusitekti svarbiai užduočiai, skirti susitikimui tiek laiko, kad jo pakaktų užduočiai išsiaiškinti.

Paaiškinkite, kodėl deleguojate. Dažna problema, kurią aš ir mano kolegos matome konsultuodami įmones, yra ta, kad darbuotojai ne iki galo supranta, kodėl reikia atlikti vienas ar kitas užduotis ir kaip jų atlikimas gali paveikti visos organizacijos rezultatus. Prasmės nesuvokimas priverčia mus jaustis mažais, nieko nelemiančiais varžteliais dideliame mechanizme. O jeigu nuo manęs niekas nepriklauso, vadinasi, dirbti pakanka tik tiek, kad manęs neišmestų iš to mechanizmo, tad gal to deleguojamo darbo man pavyks ir nedaryti. Paaiškinimas, kodėl deleguojama, tiesiogiai susijęs su motyvacija.

Paaiškinkite užduotį. Laikas paaiškinti, ko būtent tikitės. Tai Drant patartina šnekėti rezultatų, o ne veiksmų kalba. Ką turiu omenyje?

Dažnai tenka matyti, kaip vadovas, aiškindamas pavaldiniams užduotį, pateikia detalų veiksmų planą. Tai visai neblogai, jeigu norite parodyti darbuotojui, kaip paprastai atliekate šiuos darbus, arba įspėti apie proceso subtilybes, į kurias reikėtų atkreipti dėmesį. Tačiau įsivaizduokite tokią situaciją: norime, kad žmogus nuvyktų iš Gedimino prospekto į geležinkelio stotį ir būtų ten lygiai 14 valandą. Galime taip jam ir pasakyti, o galime aiškinti smulkiau: „Išeik iš pastato, pasuk į kairę, į Jogailos gatvę...“ Visos mūsų detalios instrukcijos menkai padės žmogui, jeigu jis nežinos, kokį tašką ir kada galų gale turi pasiekti. Be to, jis taip ir nesusipažins su miestu ir neišmoks pats susirasti kelio.

Taip pat ir darbe. Dirbame su protingais ir dažnai ambicingais žmonėmis. Mums svarbiausia, kad darbas būtų padarytas laiku ir kokybiškai. Todėl turime nurodyti, koks rezultatas mus tenkina ir kokia forma jį norime gauti, o būdus tam rezultatui pasiekti leiskime pasirinkti patiems. Juk būdai, kuriuos taikote jūs, nebūtinai yra efektyviausi.

Verta priminti, kad aptariant deleguojamas užduotis visada reikėtų vadovautis SMART tikslų formulavimo principais. Tai vadybos klasika, tad vargiai rasi vadovą, kuris apie juos nebūtų girdėjęs. Vis dėlto mano konsultacinė praktika rodo, kad būti girdėjusiam ir naudoti yra skirtingi dalykai. Taigi, užduotis suformuluota laikantis SMART:

  • Specific (konkreti): „darbo įmonėje stažas mėnesiais“, o ne „informacija apie darbo stažą“;
  • Measurable (išmatuojama): „10 proc.“, o ne „daugiau“;
  • Agreed (sutarta): sutarimą aptarsime toliau;
  • Realistic (realistiška): turime gauti pritarimą, „parduoti“ darbuotojui idėją;
  • Timebound (apibrėžta laike): „iki balandžio 26 dienos“, o ne „iki pirmadienio“.

Patarkite ir padėkite. Daugelis esame buvę situacijoje, kai jautėmės įmesti stačia galva į šaltą vandenį ir turėjome kaip nors išplaukti. Nepaisant to, kas jau buvo pasakyta apie užduoties paaiškinimą, būtina aptarti, kaip geriausia pasiekti nustatytą tikslą, tačiau tai turi būti patarimai, o ne nurodymai.

Kartais darbuotojui reikia ne tik naujų žinių, bet ir kitokios pagalbos. Papildomi darbai dažniausiai sujaukia mūsų planus ar nusistovėjusią darbo tvarką. Todėl naudinga aptarti su pavaldiniu, kiek svarbus naujas jam deleguojamas darbas: už ką jis svarbesnis ir dėl ko gali būti atidedamas vėlesniam laikui.

Įtvirtink įgaliojimus, suteik išteklių. Tikslo pasiekimo kelią darbuotojas renkasi pats, kiek tai leidžia įmonės taisyklės ar technologijų reikalavimai. Vadinasi, natūrali perduodamos užduoties dalis yra sprendimų ir išteklių, susijusių su užduoties atlikimu, perėmimas. Galios priimti sprendimus turi būti suteikiama tiek, kad tai leistų savarankiškai atlikti užduotį įprastomis aplinkybėmis. Kitaip turėsite ne pagalbininką, o tik tarpininką.

Turite aptarti, ką darbuotojas gali ir turi nuspręsti pats, o kas turi būti palikta spręsti jums. Taip patikslinate ir savo vaidmenį atliekant užduotį, juk netgi deleguodamas darbus vadovas lieka galutinai atsakingas už rezultatus. Todėl svarbu nubrėžti aiškią ribą tarp jūsų ir pavaldinio įgaliojimų: kas ką spręs ir kaip kontroliuosite pavaldinio darbą, neslopindami jo iniciatyvos spręsti pavestas problemas.

Daliai vadovų laikytis tokių susitarimų su pavaldiniu gali būti gana sudėtinga. Ypač kai vadovas mano, kad pavaldinys yra mažiau įgudęs už jį ir gali pridaryti klaidų. Dažnai tai yra tikra tiesa! Tačiau prisiminkime, kad už vieną muštą devynis nemuštus duoda – tol kol neišbandome savo kailiu, iš tiesų neįvaldome.

Reikia nepamiršti, kad ir kitus darbuotojus turite informuoti apie tai, kokius įgaliojimus kam suteikiate.

Sutarkite. Tai reiškia, kad bendravimas turi būti abipusis: pavaldinys turi turėti progą išsakyti savo nuomonę, pateikti klausimus, įvardyti abejones, pagaliau net atsisakyti. Moksliškai įrodytas ryšys tarp darbuotojo dalyvavimo aptariant užduotis, jo įsipareigojimo tas užduotis atlikti bei jo darbo rezultatų.

Kitaip pavaldiniai gali bandyti perduoti darbus atgal, kai jie susiduria su keblesne situacija. Jie nebūtinai sąmoningai stengiasi atsikratyti darbo, tiesiog bijo priimti sprendimą, nes yra įpratę, kad vadovas tai daro pats. Bandymo deleguoti atgal simptomus paprasta pastebėti, pavyzdžiui, pavaldinys atneša jums dokumentus, kuriuos gali paruošti savarankiškai, ir prašo peržiūrėti, ar viskas gerai. Arba detaliai informuoja jus apie sunkumus, kuriuos turi įveikti tvarkyti patys.

Situacijos sprendimas – nepasiduoti tokiems bandymams ir švelniai grąžinti atsakomybę darbuotojui. Paklausti: „O kaip tu manai, ar viskas gerai?“ Arba konstatuoti: „Supratau, rytdienai paruošk, prašau, planą, kaip galėtum įveikti iškilusius sunkumus.“ Tai verčia pavaldinius orientuotis į rezultatus, o ne problemas.

Savaitė iki atostogų

Abrahamas Linkolnas yra pasakęs: „Jei man reikėtų šešių valandų medžiui nukirsti, keturias valandas skirčiau kirviui galąsti.“ Delegavimui tai irgi galioja: turite jam pasiruošti, pasirinkti, ką galite deleguoti, o kokie dabai turės palaukti, kol grįšite. Kaip tai padaryti?

Inventorizuokite savo darbus. Pirmiausia sudarykite jų sąrašą. Tam galite panaudoti savo darbo aprašą. Toliau klasifikuokite darbus. Vienas populiariausių būdų yra kiekvieno darbo svarbos ir skubos įvertinimas. Vertindami pagal du kriterijus, gauname 4 darbų kategorijas:

  • Svarbias ir skubias užduotis neatidėliodami atlikite patys: su jomis susijusius sprendimus vargu ar galėsite perduoti, o laukti jūsų atostogų pabaigos negalima.
  • Labai svarbios, bet mažiau skubios užduotys gali būti deleguojamos: tam turite laiko.
  • Labai skubios ir mažiau svarbios užduotys taip pat tinka deleguoti: jų negalima atidėlioti, bet jų įtaka galutiniams darbo rezultatams mažesnė, todėl galite leisti sau laisviau eksperimentuoti ir daugiau rizikuoti.
  • Likusias užduotis atidžiai peržiūrėkite: ar tikrai jas reikia atlikti? Jeigu taip – deleguokite.

 Tokiu būdu surūšiavę savo užduotis tikriausiai pastebėsite, kad deleguoti reikėtų įprastus rutininius darbus. Tik nepamirškite, kad geriausi rezultatai pasiekiami, kai yra perduodamas visas darbas nuo pradžios iki pabaigos, o ne darbo dalis. Tai daro darbą prasmingesnį, o komunikacija būna sklandesnė.

Reikia prisiminti, kad yra darbų, kurių vadovas niekada neturėtų deleguoti:

  • Veiklos krypčių ir darbo taisyklių nustatymas. Dabartinėje vadyboje daug dėmesio skiriama darbuotojų įtraukimui į sprendimų priėmimą. Tačiau netgi tardamiesi su darbuotojais, rinkdami jų idėjas vadovai patys priima galutinį sprendimą, ką ir kaip organizacija turi pasiekti, bei prisiima visą atsakomybę už šį sprendimą. Vadovavimas reiškia veiklos krypties nustatymą ir sugebėjimą įtikinti darbuotojus, kad tai yra teisinga kryptis. Kitaip gali kilti nepasitikėjimas, kad vadovas pats nežino, kur veda kitus.
  • Darbo kontrolė ir įvertinimas. Geriausia kontrolė yra savikontrolė. Tačiau kiekvienam mūsų svarbu, ką apie mūsų darbą mano tiesioginis vadovas. Be to, jis yra tas vadovas, kuris geriausiai mato mus darbe. Todėl jis ir turi būti tas žmogus, kuris pasako, ką darome gerai, o kas yra taisytina. Kartais prieš sunkesnį vertinimo pokalbį kyla pagunda jį perduoti kam nors kitam, tačiau dėl tokio perdavimo poveikis darbuotojo elgesiui tik mažėja.
  • Kritinių situacijų valdymas. Ištikus krizei nėra laiko tartis, diskutuoti ar leisti pabandyti – reikia greitai veikti, viską imti į savo rankas. Žinoma, geriausia, jeigu vadovai turi iš anksto paruoštą krizės valdymo planą, kur aiškiai numatyta, kas, ką ir kaip turi atlikti. Bet situacijos valdymas ir veiksmų koordinavimas turi būti priskirtas vadovui. Jis turi tam reikiamų įgaliojimų. Be to, norintis išlaikyti autoritetą vadovas krizės metu turi būtų su savo pavaldiniais, jų priešakyje.
  • Ritualai. Kai kurios užduotys labiau priklauso nuo užimamos padėties organizacijoje, o ne nuo įgūdžių. Tai glaudžiai susiję su vadovo, kaip organizacijos atstovo, vaidmeniu. Tarkime, vadovo sveikinimas pavaldinio gimtadienio proga suteikia įvykiui daugiau reikšmės negu toks pats kolegų sveikinimas.

Pusmetis prieš atostogas... ir visas vadovavimo laikas

Ar visko, kas buvo išvardyta, užtenka sėkmingam delegavimui? Ir taip, ir ne. Tam, kad galėtumėte deleguoti šiandien, dirvą reikia pradėti ruošti gerokai anksčiau.

Gana dažnai išgirsti vadovų nusiskundimus, kad jie neturi kam deleguoti, nėra pakankamai kompetentingų ir motyvuotų žmonių, kuriais galima būtų pasitikėti. Ir šie vadovai yra teisūs – tokių darbuotojų niekada nebūna per daug. O kodėl? Kur yra visi protingiausi ir labiausiai užsidegę dirbti?

Daug ką galima paaiškinti sudėtinga padėtimi darbo rinkoje arba organizacijos darbo užmokesčio ir skatinimo sistemos trūkumais. Tačiau norėdami iki galo atsakyti į šį klausimą turite įvertinti, kaip kasdieniniu darbu su pavaldiniais išugdote žmones, kuriems deleguoti galite.

Kaip atsirinkti darbuotoją, kuriam gali drąsiai deleguoti darbą jau šiandien? Įvertinkite jo sugebėjimą ir norą prisiimti atsakomybę, pritarimą organizacijos tikslams, susidomėjimą užduotimi, sugebėjimą spręsti problemas, mokėjimą ir norą dalytis informacija, sugebėjimą veikti neapibrėžtose situacijose. Taip pat atkreipkite dėmesį į pavaldinio darbo krūvį, savarankiško darbo patirtį ir dabartinius įgūdžius.

Mūsų kompanijos darbo praktikoje esame turėję atvejį, kai vadovas, sudalyvavęs mokymo seminare ir įsitikinęs delegavimo nauda, įnešė nemažą sumaištį į savo padalinio darbą. Mat jo pavaldiniai iš tikrųjų negalėjo suprasti, kodėl vadovas, anksčiau nesidalydavęs su jais darbo užduotimis, ėmė tartis ir aiškinti sprendimų priežastis. Pavaldiniai buvo tiesiog „neužauginti“ iki tokio darbinės brandos lygio, kuris leidžia jiems veikti savarankiškai, ir staigus vadovo darbo stiliaus pasikeitimas jiems ne padėjo, bet atvirkščiai, trukdė darbe.

Tam, kad išugdytumėte pagalbininką, reikia nuosekliai kartu įveikti keletą žingsnių nuo nurodymo, kaip dirbti, iki delegavimo. Šiuos žingsnius galima apibūdinti taip:

  • Daryk tiksliai tai, ką aš sakau.
  • Pasakyk man, kaip supranti situaciją, aš pasakysiu, ką daryti.
  • Pasakyk man, kaip supranti situaciją, mes kartu spręsime, ką daryti.
  • Pasakyk man, kokia yra problema ir kaip galėčiau tau padėti ją įvertinant ir išspręsti. Tada kartu spręsime, ką daryti.
  • Pateik man situacijos analizę ir savo rekomendacijas. Aš pasakysiu, ar gali tęsti.
  • Informuok mane apie savo sprendimą. Prieš tęsdamas sulauk mano patvirtinimo.
  • Informuok mane apie savo sprendimą. Tęsk toliau, nebent tave sustabdyčiau.
  • Nuspręsk ir veik. Informuok mane apie tai, ką padarei.
  • Nuspręsk ir veik. Tau nereikia derinti sprendimų ir veiksmų su manimi.
  • Spręsk, kada reikia veikti ir valdyk situaciją. Dabar tai tavo atsakomybės sritis.

Tai yra sudėtingiausia delegavimo dalis, nesi gana dažnai ši darbo su pavaldiniu seka susikerta su asmeniniais vadovo įsitikinimais apie savo darbą, savo vaidmenį padalinyje arba organizacijoje bei su asmeniniais siekiais. Kiekvienas vadovas visada pats sprendžia, kiek jis deleguos, o įsitikinimai priverčia jį „nuspausti stabdžius“ net nepabandžius visiškai deleguoti tam tikro darbo. Tai padaryti galima tik kai pasitiki savimi ir kitais.

Dažnai vadovas neperduoda pavaldiniams užduočių iki galo, nes nesijaučia tikras, kad jie sugebės ir norės užduotį atlikti gerai. Tačiau neturėdami progos pabandyti ir parodyti, ką gali, pavaldiniai ir neįgyja tų žinių bei įgūdžių, kurie sustiprintų vadovo pasitikėjimą.

Dar daugiau, jie išmoksta, kad nebūtina stengtis – vadovas vis tiek užkaišys visas skyles. Taip pradeda suktis užburtas ratas: nepasitikiu, nes nesugeba, bet nesugeba todėl, kad nepasitikiu. Juk dažnai dėl savo nuostatų ir elgesio sulaukiame tokio kitų žmonių atsako, kokio ir tikimės. Todėl daug naudingiau ratą pasukti į priešingą pusę. Sąmoningai rodykite pasitikėjimą – tai paskatins pavaldinius pasitikėti savo jėgomis ir jumis, o kartu rodyti iniciatyvą bei imtis daugiau atsakomybės. Tikėtina, kad taip jie pasieks geresnių darbo rezultatų ar pasiūlys naudingų idėjų ir taip sustiprins jūsų pasitikėjimą.

Bėda ta, kad pradedant deleguoti pavaldiniai dažnai iš tiesų supranta ir sugeba gerokai mažiau negu vadovas. Ir vadovui greičiau bei paprasčiau viską atlikti pačiam. Bet prisiminkime, kad vadovo darbas yra darbą atlikti savo pavaldinių rankomis. Todėl kantrybė ir nuoseklus pavaldinio ugdymas yra vadovo investicija į tai, kad jis ateityje savo darbo laiką galėtų skirti atsakingesnėms ir kūrybiškesnėms užduotims.

Vadovą stabdo ir nepasitikėjimas savo jėgomis. Galime abejoti, ar elgiamės teisingai leisdami spręsti pavaldiniams – kam tuomet reikalingas vadovas? Galime bijoti prarasti dalį savo galios ir įtakos. Galime vengti konkurencijos, nes delegavimas ugdo galimą mūsų pamainą. Galime nepasitikėti savo socialiniais įgūdžiais – juk deleguodami turime užsitikrinti pavaldinio pritarimą ir įsipareigojimą gerai atlikti perduodamą darbą. Pagaliau tiesiog galime vengti nesėkmės – delegavimas visada yra iš dalies rizikingas.

Todėl verta paklausti savęs:

  • Kiek pasitikiu pavaldiniais?
  • Kiek esu linkęs dalytis galia ir įtaka?
  • Kiek rūpinuosi pavaldinių tobulėjimu?
  • Ar dirbu taip, kad pavaldiniai sugebės atlikti darbą be nuolatinės priežiūros?
  • Ar dirbu taip, kad pavaldiniai kreipsis į mane pagalbos iškilus sunkumams?

Delegavimas nėra tiesiog mechaniškai naudojama vadovavimo technika. Tai dalis vadovavimo stiliaus, leidžiančio jums ir mūsų pavaldiniams tobulinti savo žinias ir įgūdžius bei panaudoti visą savo potencialą. Jis turi derėti su jūsų, kaip vadovų, sugebėjimais ir nuostatomis. Visada esate laisvi pasirinkti nedeleguoti. Bet tuomet turite būti pasirengę už tai sumokėti – neturėti galimybės išsijungti mobiliojo telefono besilepindami paplūdimyje ir nuolatos svarstysite, ar be jūsų darbai vyksta sklandžiai.

Po atostogų

Ar tai dar ne viskas?

Žinoma, ne! Grįžę po atostogų jokiu būdu nepamirškite įvertinti pavaldinių darbo, aptarti, kokių sunkumų jiems kilo, kaip jie iš to pasimokė ir tiesiog padėkoti. Kurkite tokią darbo atmosferą, kurioje delegavimas ir deleguojamų užduočių prisiėmimas yra savaime suprantama darbo dalis.

Diana Palivonienė

Šaltinis: www.paciolis.lt

Įrašykite savo komentarą:

Pasiliekame teisę pašalinti nekultūringus, nesusijusius su tema, pasirašytus kito asmens vardu, pažeidžiančius įstatymus, reklaminius, kurstančius nelegaliems veiksmams komentarus. Privalome specialiosioms Lietuvos tarnyboms pateikti duomenis apie įžeidžiančių, smurtą, rasinę, tautinę, religinę ar kitokią neapykantą skatinančių komentarų autorius. Informuokite redaktorius apie netinkamus komentarus.